| 談談不同階段下展裝企業營銷人才內在素質提升和變遷的問題。
在筆者看來，展裝營銷人才經過了五個階段的變遷，不同階段的人才與不同階段的營銷模式是相適應的，人員適應不了這種模式的變化就出現淘汰、沖突和劇變，這或可以為眾多發展、成長中的企業提供很好的借鑒。
第一階段：開拓型人才。因為剛創業，很多創始人都喜歡用自己家鄉人，理由是方便交流，也了解他們的情況，也不擔心他們會卷款跑路。這個時候營銷人員只要能夠簽單，順利回款就可以。很少有培訓和激勵的方案等。這個時期，公司對業務員的管理也是粗放式的，對他們干私活也是睜只眼閉只眼，管理并不到位。期間銷售隊伍也不大穩定，銷售人員很容易搖身一變成為老板，好多人是賺鼓了腰包就走人。
第二階段：素質型人才。自從創始人意識到“營銷隊伍素質化”（新營銷人員的入門門檻是大學以上文化水平）的問題后，逐步出來參與高校合作之類的社交活動，比如參加由會展達人俱樂部舉辦的《會展達人大講壇》系列講座、《校企聯盟論展裝》專家論壇，等等。這個階段，營銷人員來自全國各地或同行業，在營銷思路、營銷方法上帶來了激烈的碰撞，產生了有機的融合。這個階段的營銷人總體表現為：有活力、思維敏捷、能言善辯、各顯神通，主要工作是建網絡、多開發，以結果論英雄。從而，業績高的營銷人員馬上就可以實現買房買車夢。
第三階段：復合型人才。因為企業要發展，所以對員工的學歷又提上了一個門檻。這次重點招聘目標就是放在名牌大學的畢業生身上，如果受聘人員在學校就是個活動積極分子或者多面手的學生，那就很受歡迎。這個時期不再會以業績論英雄了，慢慢地注重了售后服務。從而，也加強員工的職業操守方面。
第四階段：經營型人才。當員工的售后服務意識和職業操守意識加強之后，會對他們灌輸一種：“即要有大局觀、成本意識、有經營頭腦、有稅務法規、勞動法規等法律常識，同時要有危機事件的處理能力”。作營銷主要負責人，當地的總經理對品牌發展與規劃、廣告投放與執行、財務預算、毛利率、人員穩定性都要負起責任來，但是一些核心權力仍由總部掌管。
第五階段：區域戰略型人才。隨著報館押金增長，退還押金時間過長，人力成本等的增長，展裝行業創業門檻也越來越高，傳統的商業模式越來越受到沖擊。這個需要就需要我們人員對新盈利模式要拿出新的手段，營銷人員除對行業發展趨勢要有預見性的認識外，同時要對所負責的區域市場要有前瞻性、戰略性的評判。如何固守傳統渠道，開辟新的渠道，如何開源節流，一場新的營銷革命在考驗著展裝行業新一代的營銷隊伍。 |
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